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Die Energiewirtschaft steht weiterhin unter Zugzwang

18.01.2017

Die Energiewende ist das größte deutsche Infrastrukturprojekt seit 1945

Seit Aufbau der Bundesrepublik nach dem zweiten Weltkrieg hat es noch kein so umfangreiches und herausforderndes Infrastrukturprojekt wie die Energiewende gegeben: noch vollständig intakte und wirtschaftlich sinnvoll betreibbare Kraftwerkskapazität wird vorzeitig zurück gebaut; regenerative Erzeugungsanlagen werden weit vor ihrer Marktreife in großem Stil eingeführt und zusätzliche Trassen für die Verteilung der Windenergie von den Küsten zu den Alpen werden errichtet. Dies verlangt größte Anstrengungen sowie Projektmanagementfähigkeiten, die aufgrund einer langen Phase ohne Zubau von Kapazitäten in den letzten Jahren nicht gefordert war. Eine besondere Herausforderung stellt der Aufbau von Projektmanagement und die Suche nach geeigneten Interimsmanagern für die operative Projektarbeit dar.

Durch die vorrangige regenerative Einspeisung werden Kohle- und Gaskraftwerke zu "stranded invests"

In Erwartung des Endes der Kernenergie und mit dem Ziel, über Kraft-Wärme-Kopplung einen Beitrag zur CO2 Reduktion der Stromerzeugung durch fossile Energieträger zu leisten, haben Stadtwerke vermehrt in GuD-Kraftwerke investiert. Zur Vermeidung der Brennstofflogistik fester fossiler Brennstoffe und um die Investitionskosten gering zu halten, haben sie sich überwiegend für Gaskraftwerke entscheiden. Diese lassen sich derzeit nicht wirtschaftlich betreiben: die Kosten für den Primärenergieträger liegen nur wenige Stunden im Jahr unter dem Marktpreis von Strom. Somit können nicht einmal die variablen Kosten der Erzeugung verdient werden. Das Erzeugungsportfolio muss zwingend umgebaut werden. Und in den Fällen, bei denen sich nach Kostensenkungen die Produktion rechnen würde, hilft die Weiterentwicklung der wertorientierten Instandhaltung, nachhaltige Wirtschaftlichkeit zu erreichen.

Die dirigistischen Verschiebungen des Marktes führen zu einem außerordentlichen Kostendruck

Stadtwerke mit Erzeugung haben sich dem weiterhin gestiegenen Kostendruck zunächst in den Erzeugungsbereichen und im Nachgang auch in den Zentralfunktionen gestellt. Dies wurde nicht nur aus „Paritätsgründen“ erforderlich, sondern war durch eine wirtschaftliche Rationale mit erheblichem Ausmaß begründet.
Einige Stadtwerke haben sich für den Weg zurück zum Stammhaus entschieden. Andere Stadtwerke, die sich entschlossen haben, die gesellschaftsrechtliche Struktur nicht zu verändern, straffen die Gouvernance- sowie die weiteren Steuerungsfunktionen und stellen die gemeinsamen Unterstützungsleistungen marktkonform auf. Dabei spielt es eine besondere Rolle, wie weit es wirtschaftliche Vorteile auf Konzernebene gibt, wenn die einzelnen Gesellschaften weitestgehend autark sind.
Diese Welle der Kostensenkungen außerhalb der bedrohten Erzeugungsbereiche ist inzwischen auch bei den Stadtwerken angekommen, die den Strom überwiegend fremd beziehen. Die erzielbaren Potenziale liegen in gleicher Größenordnung.

Die Margen laufen weg und Wachstum wird immer schwieriger

Der Stadtwerkevertrieb befindet sich in einem harten Verdrängungswettbewerb. Vertriebserfolge sind überwiegend nur noch über einen Preiskampf möglich. Diese Situation verschärft sich durch Vergleichsportale im Internet und die zunehmende Wechselbereitschaft der Kunden in Deutschland. Die Stadtwerke haben sich dieser Situation durch die Weiterentwicklung des Energievertriebs sowie durch den Aufbau von energienahen Dienstleistungen gestellt. Gleichzeitig haben sie die Abläufe und Strukturen der Vertriebsorganisation optimiert und damit deren Effizienz gesteigert. Weiterhin haben sie neue vertriebsspezifische Technologien implementiert, die die Möglichkeit bieten, Kosten und Aufwände zu reduzieren und Chancen für einen Extra-/ Mehrwert der Kundenbindung bieten.
Insbesondere im Feld der energienahen Dienstleistungen, bei denen es um ein erklärungsbedürftiges Produkt geht, wachsen in der nahen Zukunft die Erfolgschancen im Markt: Kunden mit hohen Energiekosten geraten unter Druck. Hiervon profitiert, wer die Kundenprozesse genau kennt und einen überzeugenden Mehrwert anbieten kann.

Sparen, wo es selber wenig weh tut: Senkung der Einkaufskosten

Die meisten Einkäufer sind überzeugt: sie sparen so viel – besser geht es nicht. Erwiesenermaßen gibt es keine belastbare Kennzahl, mit der der Einkaufserfolg nachgewiesen werden kann. Somit stehen derartige Beteuerungen stets auf dem Prüfstand. Die Senkung der Einkaufskosten beginnt bereits deutlich vor der ersten Einschaltung des Einkaufs: durch die Definition von Qualität und Quantität sowie durch die Entfeinerung von Spezifikationen und damit höhere Bündelungskraft von Warengruppen. Weiterhin durch Einkaufsgemeinschaften und sonstige Kooperationen – insbesondere bei der Vorhaltung selten benötigter Ersatzteile mit langen Lieferzeiten. Viele Stadtwerke haben inzwischen die gesamte Prozesskette der Beschaffung und Warenwirtschaft renoviert und damit nachhaltige und messbare Einsparungen erwirkt.

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