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Die Rolle einer Multisourcing-Strategie in der digitalen Transformation

26.07.2017

Digitalisierung und dadurch entstehende Auswirkungen auf die Sourcing-Strategie

Die digitale Transformation gewinnt für viele Unternehmen immer mehr an Bedeutung und wird zur zentralen Aufgabe. Dabei geht es nicht nur um die Digitalisierung der Kernprozesse an der Kundenschnittstelle oder in der Produktion, sondern zunehmend auch um digitalisierte Supportprozesse und Querschnittsfunktionen (wie z.B. Personalwesen oder Beschaffung). Mit der Digitalisierung entsteht eine immer engere Verzahnung der Prozesse – alle Komponenten der Wertschöpfungskette kommunizieren verstärkt miteinander. Als Konsequenz werden die Produkte eines Unternehmens zunehmend als Service mit einer Reihe verbundener Dienstleistungen angeboten. Im gleichen Maße wie Unternehmen ihre eigenen Leistungen als Service anbieten, beziehen sie die für die Erstellung benötigte Unterstützung von außen. Insbesondere mit der zunehmenden Akzeptanz der Cloud werden immer mehr Leistungen – nicht nur im Bereich der IT – als „as a Service“ (aaS) angeboten. Dabei wird eine Geschäftsprozesslogik, mit umfangreichen Daten und der erforderlichen IT, aus einer virtualisierten Umgebung dargestellt.

Die Beschaffungsstrategie bzw. die Sourcing-Strategie solcher Leistungen steht damit vor großen Herausforderungen und muss mit der IT- und Geschäftsstrategie abgeglichen werden. Besondere Beachtung finden dabei Multisourcing-Strategien, die in einem „aaS-Modell“ gänzlich anders zu bewerten sind. Auch gilt es zu berücksichtigen, dass sich im Rahmen der Digitalisierung die Verteilung der Budgets beim Einkauf von Technologie-Leistungen verändert. In der Studie "C-Suite tech purchasing patterns" analysiert der US-Marktforscher Forrester, wie sich die Gewichte z.B. in Richtung CFO, CMO und CPO verschieben. Die Auswahl der Sourcing-Strategie muss daher mit einem viel breiteren Spektrum an Stakeholdern abgeglichen werden.

Verständnis von Multisourcing-Ansätzen

Wird Multisourcing als die Verteilung eines Services auf mehrere Lieferanten definiert, erscheint in erster Linie die gewonnene Unabhängigkeit als strategischer Vorteil. Kann der Kunde zwischen mehreren Anbietern wählen und Leistungen z.B. flexibel zwischen Lieferanten verteilen, entstehen durch die Wahlmöglichkeit kommerzielle und qualitative Vorteile. Allein aus Sicht der Lieferfähigkeit in Krisensituationen (Business Continuity) ist eine klare Verbesserung der Risikoposition gegeben. Damit erfüllt eine Multisourcing-Strategie entsprechende regulatorische Anforderungen sicher.

Würde man eine Multisourcing-Strategie als die Verteilung einzelner Services in einer Wertschöpfungskette auf verschiedene Lieferanten definieren, stellte sich zuerst die Frage nach der Service-Integration. Für die Entwicklung der richtigen Sourcing-Strategie zur Unterstützung der digitalen Transformation ist daher zuerst einmal die Definition einer Multisourcing-Strategie von Bedeutung.

Eine solche Strategie hat – unabhängig von der Definition – grundsätzlich auch Nachteile: der Aufwand im Sourcing-Life-Cycle ist sehr viel größer. Von der Entwicklung einer Ausschreibung über Vertragsverhandlungen bis zur operativen Steuerung der Lieferanten entstehen zusätzliche Aufwände, die die kommerziellen und qualitativen Vorteile schnell zunichtemachen können. In vielen Multisourcing-Modellen werden daher Service-Integratoren mit der Lieferantenkoordination beauftragt. Dies erhöht einerseits die Kosten, andererseits ist nicht jeder Lieferant bereit, in der Junior-Rolle Zulieferer für einen Mitwettbewerber zu spielen.

Gleichzeitig geht mit der Digitalisierung und der Verbreitung von Cloud-basierten Lösungen eine zunehmende Standardisierung aller Leistungen einher. Diese Standardisierung unterstützt die Vorteile einer Multisourcing-Strategie, da die Leistungen verschiedener Lieferanten untereinander kompatibler werden. Aus diesen Überlegungen sind die Geschäftsmodelle des Cloud-Brokers oder Cloud-Aggregators entstanden. Aus Sicht des Kunden wird ein Multisourcing von Cloud-Leistungen zum Singlesourcing. Theoretisch könnte der Kunde mehrere Cloud-Broker einsetzen, um auf eine Vielzahl von Cloud-Anbietern zuzugreifen.

Definition von Servicestrukturen und -schnitte

Für die Anwendung solcher komplexen Strategien ist es wichtig, die Servicestrukturen und -schnitte genau zu definieren. Wie eingangs festgestellt, bieten viele Unternehmen mittlerweile Geschäftsprozesse aus der Cloud an, d.h. Integration von Anwendung, Middleware, Netz und Infrastruktur. Bei einem horizontalen Service-Schnitt, z.B. bei der Serverplattform, lässt sich leicht eine Multisourcing-Strategie implementieren – insbesondere, wenn diese als Cloud-Services über Cloud-Broker angeboten werden. Je näher das Modell an die Anwendung kommt, desto schwieriger wird es, eine Multisourcing-Strategie zu implementieren. Es ist schwer vorstellbar, dass individuelle Geschäftsprozesse über unterschiedliche Anwendungen verschiedener Lieferanten abgebildet werden. Gleichermaßen ist eine Multisourcing-Strategie bei vertikalen Service-Schnitten innerhalb eines Services nur schwer vorstellbar. Umgekehrt bietet sich es sich an, einzelne Services jeweils vom besten Lieferanten zu beziehen und somit ein Lieferanten-Portfolio zu erhalten, das äquivalent zum Service-Portfolio ist. In diesem Fall stellt sich die Frage nach der Abhängigkeit vom Lieferanten für diesen einen Service.

Abb.: Vertikaler und Horizontaler Service-Schnitt

Wahl der richtigen Sourcing-Strategie

Bei der Entwicklung einer Sourcing-Strategie ist es daher von entscheidender Bedeutung, wie die einzelnen Services geschnitten werden – wobei u.U. eine strikte Festlegung auf ein horizontales oder vertikales Modell nicht darstellbar ist. Dies gilt insbesondere für End-User-Devices und Security-Services. Vor allem Security-Services sollten, um eine Integrität der Security im Unternehmen zu gewährleisten, als horizontaler Service über alle Business-Services betrieben werden.

Aus Sicht der Beschaffung und der Lieferantensteuerung gestaltet sich ein Multisourcing aufwendig und steht grundsätzlich den Bestrebungen vieler Unternehmen, eine Lieferantenkonsolidierung voranzutreiben, entgegen. In den strategischen Überlegungen zum Sourcing-Modell müssen daher die Leistungsfähigkeit der Beschaffung und der Lieferantensteuerung Berücksichtigung finden. Durch die Digitalisierung und das Aufkommen vieler neuer Unternehmen, die Geschäftsprozesse as-a-Service anbieten (Thema FinTechs), steht die Beschaffung und die Lieferantensteuerung bereits heute vor dem Problem, u.U. die Steuerung des Sourcing-Life-Cycles in zwei Geschwindigkeiten abzubilden – dies in Anlehnung an die Bimodale IT. Für digitale as-a-Service-Angebote lässt sich kaum eine Multisourcing-Strategie umsetzen.

Fazit: die digitale Transformation erfordert ein Überdenken der Sourcing-Strategie unter Berücksichtigung neuer Service-Schnitte. Neue as-a-Service-Angebote können nicht in der gleichen Art und Weise wie etablierte Unternehmenslösungen integriert werden. Berücksichtigt man, dass Multisourcing im gesamten Sourcing-Life-Cycle aufwendiger als ein Singlesourcing ist, bietet sich diese Sourcing-Strategie eigentlich nur für horizontale Service-Schnitte im Bereich der etablierten Unternehmenslösungen an.

Abb.: Umsetzungskomponenten Sourcing-Strategie

Die Berater von plenum verfügen über umfangreiche Erfahrungen in der Entwicklung und Umsetzung von Single- und Multisourcing-Strategien. Eine Vielzahl erfolgreicher Projekte spricht für die Einschaltung unserer Experten.

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